月: 2017年11月

こんにちは。今日は、インクリメンタルな増加について書きたいと思います。

インクリメンタルな増加という言葉を聞いたことはありますか？？

この言葉は普段中々耳にしない言葉ですね。

インクリメンタルな増加とは、既存の提供品に新しい便益を加える反復サイクルを使ったプロセスと定義されています。

何点か例を挙げます。

①自動車

まずは、自動車です。顧客は、市販自動車をまず購入します。そして、その自動車に追加機能を付けていきます。

例えば、車のホイルを変えたり、機能の良いスピーカーを搭載してみたり、あるいは車のシート変更やルームライトを変更してみたりします。

これらが、インクリメンタルな増加になります。つまり、市販自動車を購入し、その自動車に様々な機能を追加的に付けていくことがこのインクリメンタルな増加にあたります。

②パソコン

2つ目はパソコンです。顧客は市販のパソコンを購入し、追加的な機能を付けます。

例えば、マウスやキーボード、あるいは無線LANの機器などです。

このようなものもインクリメンタルな増加にあてはまると考えられます。

今日は、インクリメンタルな増加について、書きました。

ありがとうございました。

こんばんは。今日は、組織目標について書きたいと思います。

組織目標とは、言葉の通り組織の目標のことを示します。組織目標を明確にすることで仕事の効率が高まります。

例を挙げます。メーカーA社とB社があります。A社は、大企業であり、従業員は5000人います。一方、B社はベンチャー企業であり、従業員は、100人です。

大企業A社の場合、組織を形成し、仕事を分担して行っています。しかし、従業員の人数も多いということもあり、組織目標を明確にしていません。その結果、従業員のほとんどの人が自分の仕事が何に繋がっているのか把握できていません。

つまり、言われたことを言われた通りに仕事をしているという状況です。

一方、ベンチャー企業BもA社同様に組織を形成し、仕事を分担して行っています。企業Bの場合、組織の目標を明確にしています。

つまり、何のためにその仕事をするのかを従業員に伝えています。また、従業員の成し遂げた仕事が結果的に何を生み出したかを具体的に伝えています。

みなさんは、この両社を比べるとどちらが効率良いと考えますか？？

私は、間違いなくベンチャー企業Bです。

なぜなら、仕事を行う上で、ゴールを理解していないと効率よく仕事ができないからです。

山登りもそうだと思います。山頂を把握してないと、どのルートを進んだらいいのかわかりません。何もわからずに歩いていると、遭難する可能性もあります。

山頂の位置を把握して初めて、効率良く山登りできるルートを見つけることができるのです。

仕事も同じです。目標を把握することで、1番効率良い仕事の仕方が見つかります。

組織の従業員それぞれが組織目標を意識し、仕事を行うことで仕事の効率が上がり、精度も高くなると考えられます。

今日は、組織目標について書きました。

ありがとうございました。

こんばんは。今日は、強制選択法について書きたいと思います。

強制選択法とは、人材配置の時によく使われる手法です。

この手法は、ピーター・ドラッカーによって提唱されました。

ここからは、強制選択法による人材配置の方法について書きます。

まず、目標を達成するためにしなければならない仕事をリストアップします。そして、それらの仕事の重要度が高いものの順番にランクをつける作業を行います。

続いて、これと同じように組織のチームや人材もリストアップし、能力が高い順番にランクをつけます。

最後に、能力が高いチームや人材から順番に重要度が高い仕事に割り当てていきます。

これが強制選択法による人材配置です。

例を挙げると、以下のようになります。

企業の目標を達成するために、3つの仕事をしなければならないとします。

その3つの仕事は、A、B、Cです。仕事の重要度は、C、A、Bの順番になります。

一方、人材はD、E、Fの3人です。能力の高さとしては、E、F、Dの順番になります。

この場合、組み合わせは下のようになります。

仕事C→人材E

仕事A→人材F

仕事B→人材D

この組み合わせであとは、実行するのみになります。

重要度の高い仕事に資源を使い、重要度の低い仕事にはあまり資源を使わない。

これは、効率よく業績を上げるために必要不可欠です。どの仕事が最優先なのかをしっかり把握することが大事になります。

今日は、強制選択法について書きました。

ありがとうございました。

おはようございます。今日は、仕事における優先順位について書きたいと思います。

仕事を行う上では、この優先順位をつけて仕事をすることが求められます。なぜなら、限られた時間の中で効率良く働き、利益を出さないといけないからです。

仕事における優先順位については、「マネジメントの父」と呼ばれるドラッカーによっても提言されています。

＊ドラッカーは、オーストリア出身の経営学者です。

ドラッカーは、仕事に優先順位をつけるために必要なことは、分析ではなく勇気であると提言しています。

これには、なるほどと思いました。今やらなくてもいいこと、重要度は低い仕事なのに、1番にやってしまうということがたまにあると思います。

これがなぜ、発生してしまうのか？

このように考えられたことはありますか？？原因は、様々だと思います。例えば、会社の風習や去年も同じようにしていたからなどの理由が挙げられます。

しかし、このような効率の悪い仕事の仕方はやめた方がいいです。これをやめるためには、勇気が必要です。

無駄なこと、効率が悪いと思っているのにも関わらず、やめることができないのは、勇気と行動力がないからです。

1度勇気を出して、すぱっとやめてしまうと見える世界が変わるかもしれません。

皆さんも、お仕事をされる際に必ず優先順位をつけてお仕事をされていると思います。

今日は、私の仕事における優先順位のつける時に意識していることを2つ書きます。

①緊急性

まずは、緊急性の把握です。緊急性が低い仕事に関しては、後回しにしても問題ありません。

②未来をイメージ

次に、現在より少し先をイメージします。今やっておかなければ、明日や明後日の仕事に影響する場合は、優先順位が比較的高いと言えます。

この2つを特に意識し、仕事の優先順位を決めています。

仕事の優先順位のつけ方は、様々あると思いますが、優先順位をつけて働くことで効率と生産性を高めることができると思います。

今日は、仕事における優先順位について書きました。

ありがとうございました。

 

おはようございます。今日は、情報探索について書きたいと思います。

情報探索とは、消費者が商品を購入する過程で、必ずとる行動です。簡潔に言いますと、商品を調べることが情報探索にあたります。

この情報探索は、3つのものから構成されています。認知集合、考慮集合、選択集合の3つによって構成されたものが情報探索です。

それぞれについて説明していきます。

①認知集合

まず1つ目は、認知集合です。認知集合とは、知っている商品のことを示します。例えば、サッカーシューズにおいて、Aは有名で、よく知っています。Bは、Aほど有名ではないが、知っています。Cは、知らないです。

この場合、AとBのサッカーシューズが認知集合になります。

②考慮集合

2つ目は、考慮集合です。考慮集合とは、消費者が買ってもいいと思う商品群のことを示します。
頭の中でその商品（商品群）を認知し、それらの商品を買っても良いと思う集合のことを考慮集合と呼ばれます。

消費者に何らかのモノやサービスを購入してもらうにあたっては、その商品をまず認知してもらうことが必要になります。また、その商品群を購入しようとするにあたって、買ってもよいと消費者が思ってくれることが大事です。この集合が考慮集合と呼ばれる。

先ほどの、サッカーシューズの例を挙げます。例えば、幅が広いサッカーシューズを求める消費者がいたとします。

サッカーシューズAは、有名だが、幅は狭く、海外選手用です。サッカーシューズBは、幅が広く、品質も高いです。サッカーシューズCは、幅が広く芝生専用です。

この場合、サッカーシューズBとCが消費者にとっての考慮集合になります。

③選択集合

最後は、選択集合です。選択集合とは、考慮集合の中の商品をさらに絞りこんだ商品のことを指します。

例えば、先ほどのサッカーシューズの例を挙げてみます。BとCは幅が広いですが、予算を考慮した場合、Bに絞りこみました。この結果、サッカーシューズBが選択集合になります。

今日は、情報探索について書きました。

ありがとうございました。

こんにちは。今日は、知覚マップについて書きたいと思います。

知覚マップとは、消費者がどのような評価軸を用いてブランドを知覚しているかを図で表したものを示します。

つまり、他社の製品と自社の製品の強みの違いや差別化できる分野を把握するためにこの手法が用いられます。

衣類を取り上げて説明します。

例えば、A.B.C.Dの4つのブランドがあったとします。

ここでは、知覚マップの項目を①価格②肌触り③デザイン④品質⑤ブランド知名度の5つに絞ります。

この項目に基づいて、各ブランドに点数をつけていきます。消費者に対してアンケートすることで情報を収集します。

この、アンケートの結果、価格が1番安いのはブランドAになりました。

肌触りが良いのは、ブランドC。また、デザイン性に優れているのはブランドA。

品質が1番良いのは、ブランドB。最後のブランド知名度の項目が1番なのもブランドBでした。

＊この結果は、例えです。

整理します。

ブランドAは、低価格でデザイン性に優れています。

ブランドBは、ブランド知名度が高く品質も良いです。

ブランドCは、肌触りが良い商品です。

ブランドDは、残念ながら、どの項目でも1番になれませんでした。

この結果を基に、戦略を練ることができます。

例えば、ブランドAは、低価格でデザイン性に優れているので、デザインにもっと力を入れ、もう少し単価を上げることができないか考慮します。ブランドAのデザインが他社と差別化できていれば、少しの価格帯アップはそれほど問題にはならないと考えられます。

ブランドBは、ブランド知名度が1番であり、品質も高いです。このブランド知名度を活かして、衣類以外の業界に進出することも可能だと思います。

ブランドCは、肌触りが1番良いブランドです。これは、ブランドCの技術力が高いことを表しています。よって、この技術を活かし、下着業界や赤ちゃんの下着、衣類業界に参入するのもありでしょう。

最後のブランドDはこれといって目立つ項目はありませんでした。この企業は、各項目の1番の企業の商品を真似したりすることで、売上を立てながら、隙間市場を開拓する必要があります。

このように、知覚マップを活用することによって、自社の強みや弱みを把握し、新たな戦略を打つことができます。

今日は、知覚マップについて書きました。ありがとうございました。

こんにちは。今日は、なぜなぜ分析について書きたいと思います。

「なぜなぜ分析」の始まりはトヨタ自工の元副社長大野耐一さんが「1つの事柄に対して、5回の「なぜ」をぶつけてみたことはあるだろうか」という問いかけがきっかけであったと言われています。また、5回の『なぜ』を自問自答することによって、物事の因果関係や、そこに潜む本当の原因を突きとめることができるとされています。

これを最初に見たときは、「なるほど！」と思ったことを今でも鮮明に覚えています。

今日は、例を挙げながらこのなぜなぜ分析について書きたいと思います。

（例）A店舗は、売上がなかなか伸びず、悩んでいます。ここでなぜなぜ分析を利用してみます。

なぜ売上が悪いのか？

→婦人服の売上が悪い

なぜ婦人服の売上が悪いのか？

→ヤング商品は、売れるがミセス商品がなかなか売れない

なぜミセス商品が売れないのか？

→ターゲットにしているミセスの顧客が他店に流れている

なぜミセスの顧客が他店に流れるのか？

→他店商品の方が手頃な価格で商品を販売しているため

なぜ弊社はミセス商品の単価を下げないのか？

→生産システム上、これ以上単価を下げることができない

例えば、このような例があったとします。この場合、どのような選択肢がこの企業によってはベストなのでしょうか？？

色々考えはあると思います。

私は、ミセス商品の展開を止め、ヤング中心の商品展開に切り替えます。

なぜなら、このままミセス商品の生産及び展開を行ったとしても、売れる可能性は極めて低いからです。

低価格のミセス商品を展開しているお店に顧客が流れているという状況を踏まえると、顧客が1番重要視しているのは価格帯だと考えられます。

よって、価格を下げることができない弊社は、ミセス商品で他社と勝負しない方が賢いでしょう。

私は、ヤング商品の展開を広げることによって周りの他社と差別化することができると考えます。

つまり、周りの店舗は、ミセス商品を中心にしているので、ヤング商品が欲しい顧客は必ず弊社に来ます。

また、ミセス商品を無くすことによってミセスの在庫高分をヤング商品に回すことができます。

よって、ヤング商品の売上高をさらに上げることが可能になり、店舗全体の商品回転率も向上するお考えられます。

このように、なぜ？なぜ？を繰り返し自問自答することによって、何かしらの打開策を見つけることができると私は思います。

今日は、なぜなぜ分析について書きました。ありがとうございました。

こんにちは。今日は、スキーマ不一致と消費者の注意について書きたいと思います。

スキーマという言葉は、ご存知でしょうか？

スキーマとは、自身のもつ知識や過去の経験から形成されたイメージのことを示します。

よって、小さい時に体験したことや大学での勉強によって身についた知識などによって形成されるイメージをスキーマと呼びます。

では、このスキーマと消費者の注意にはどのような関係があるのでしょうか？？

簡潔に言いますと、スキーマと外部からの刺激の内容が不一致の場合、人間はその事柄について興味や注意を促すようになります。

何点か例を挙げてみます。

①価格の例

まずは、価格の例を挙げます。例えば、スマートフォンです。スマートフォンを利用することによって毎月、スマートフォンの利用料金を支払わなければなりません。

多くの人は、今までの経験上、毎月の利用料金が5000円から10000円ぐらいであるという知識のもと、イメージ（スキーマ）を形成しています。

そこで、新規参入の企業がスマートフォンの毎月の利用料金が3000円のプランを出したとします。

この場合、大半の顧客は自身のスキーマとのギャップに驚きを受け、その新プランについて調べるのではないでしょうか。

これがスキーマと外部からの刺激の不一致により、消費者の注意を促すという意味です。

②タイミングの例

次は、タイミングの例を挙げます。夏物商品のSALEは、だいたい7月1日から始まったりします。これは、大半の人が認識している情報だとします。つまり、夏物SALEは、7月というイメージ（スキーマ）を持っているということです。

そこを利用して、ある企業Aは、夏物SALEを6月10日から始めたとします。これは、多くの人が持っているスキーマとギャップがあります。

よって、多くの人がこの企業に注目し、この企業が運営する店舗に足を運ぶことになるでしょう。

これも、外部からの刺激とスキーマの不一致によって生み出された注意になります。

今日は、スキーマ不一致と消費者の注意の関連性について書きました。

ありがとうございました。

 

こんにちは。今日は、消費者行動について書きたいと思います。

消費者行動を把握することは、マーケティングにおいて非常に重要です。

消費者行動は、主に2つの方法によって把握することができます。

①消費者の行動を直接観察する

まず、1つ目は、消費者の行動を直接観察するということです。消費者の行動を直に見ることができるので、何を考えているのか、どのような商品の触り方をするのかを観察します。

例を挙げます。

小売店に新しい飲み物を売り込み、陳列しました。そのあと、顧客が自社の商品に対してどのような反応をとるのかを観察します。

（顧客A）

新商品に一切触れることなく、新商品より上に陳列されている商品群を手に取り、その中の1つをカゴに入れレジに向かった。

推測→このケースの場合、新商品の陳列場所が悪い可能性があります。よって、何とか小売店の店長を説得し、ゴールデンゾーンでの陳列を試みる価値はあると思います。

（顧客B）

新商品に手を伸ばし、1度は手に取ったが、値段を見て商品を戻した。新商品は、他社製品に比べると20円くらい高い。

推測→顧客が購入しやすい価格設定でない可能性が考えられます。確かに、高くても品質や味が良ければ売れると思いますが、飲んでもらわないと意味がないです。

そのため、期間限定で特価として、より多くの顧客に購入してもらうという戦略もありではないかと考えられます。

以上のような例が、消費者の行動を直接観察することで見えてくるかもしれません。

②データ管理における把握

2つ目は、データ管理における消費者の行動の把握です。方法は、たくさんあると思いますが、簡単な例としてはPOSシステムを挙げることができます。

POSシステムとは、わかりやすく言いますとレジです。

顧客が商品を購入する際に必ず通るのがレジになります。よって、その顧客が何を購入したのかが、POSシステムによって把握できます。

つまり、誰が何をどのくらいの頻度で何個購入しているかが、わかります。よって、何回も同じ商品を購入していた場合、その顧客は、その商品やブランドに愛着を持っているということを把握することができます。

その結果、ブランド拡張の戦略なども見えてきます。

今日は、消費者の行動について書きました。

ありがとうございました。

こんばんは。今日は、マーケティング・マイオピアについて書きたいと思います。

マーケティング・マイオピア（近視眼）とは企業が自社ブランドの可能性を狭く解釈することによって市場機会を逃すことを示します。

つまり、自社の存在価値を狭めることで、発展の機会を失ってしまうということです。

これは、セオドア・レビットによって提唱されました。

では、マーケティング・マイオピアの例を挙げたいと思います。

①鉄道会社

まずは、鉄道会社です。この鉄道会社は、自身の事業領域を交通輸送業と考えず、鉄道に固執しました。その結果、輸送業の他社にシェアを奪われ、衰退してしまいました。

これは、レビット氏によって説明された例です。

顧客は、鉄道に乗ることを求めているのでなく、自分の行きたい時間に自分の行きたい所に行けることを求めていたのです。

つまり、鉄道である必要はないのです。上記のような顧客の欲望を満たすことができれば、船でも飛行機でも車でもいいのです。

②ランニングシューズ

次は、ランニングシューズを製造している会社Aです。A社は、長年ランニングシューズを製造しており、顧客の足に馴染み、長時間走っても足が痛くならない技術を持っています。

A社は、ランニングシューズの業界のみが事業領域と捉えてしまいました。

事業領域をもっと大きな範囲で考えなければいけません。

例えば、老人をターゲットにした靴や、病院のナースシューズの開発なども事業領域に加えるべきだと私は考えます。

マーケティング・マイオピア（近視眼）的な発想の場合、このA社の顧客は、ランニングシューズを欲しがる人になります。

一方、事業領域を広げる考え方の場合、このA社の顧客は、快適な履き心地を求める人になります。

どちらの考え方の方が、未来があるでしょうか？？

間違いなく後者だと思います。

今日は、マーケティング・マイオピアについて書きました。目先の事だけを考えるのではなく、未来や少し先の事をイメージすることで可能性は一気に広がります。

ありがとうございました。