ブレーン・ストーミング

こんにちは。今日は、ブレーン・ストーミングについて書きたいと思います。

この用語を聞いたことがある方は、多いのではないでしょうか?

ブレーン・ストーミングとは、様々なアイデアを生み出すために、ある一定時間を設け、その時間の中で考えていることを自由に提案する意思決定方法です。意見を出しやすい雰囲気を作るためにも意見に対する批判は控えることが大事になってきます。

では、ブレーン・ストーミングの例を挙げたいと思います。

創業80周年の靴下メーカーがあります。靴下業界では知らない人がいないくらいの知名度が高い企業です。

売上も順調に推移しており、現時点では欠点が少なく感じられます。

しかし、この靴下メーカーのA社長は、今の状況に満足せず、50年後に利益を出す事ができるような企業体制を整えたいと考えています。

そこで、急遽ミーティングを開くことにしました。

ミーティング内容は、『今後自社が生き残っていくために行わなければいけないこと』です。

時間は、3時間与えました。
自由に発言してもらうために、批判は一切なしというルールの下で行いました。

その結果、様々な意見が出てきました。

・直営小売店を展開するべき
・工場を海外に移し、原価を下げることで利益拡大を目指す
・アイテム数を増やし、広く浅く売る
・多角化に取り組むべき
・靴の製造も行い、靴下と一緒に提案する
・オーダーメイドを頻繁に行う
・海外に店舗を構えるべき
・SNSを利用する
・異業界に進出し、リスクヘッジを行う

などの意見がたくさん出ました。
これらの意見を参考にし、この靴下メーカーは、直営小売店を展開すると同時に海外に店舗を置くことにしました。

これがブレーン・ストーミングです。
つまり、様々なアイデアを自由に出してもらい、その中で1番可能性が高いものにチャレンジしていくということです。

このブレーン・ストーミングによって、今後の企業にプラスになるようなアイデアが出てくることは多々あります。

今日は、ブレーン・ストーミングについて書きました。

ありがとうございました。

KSF

こんにちは。今日は、KSFについて書きたいと思います。

KSFとは、Key Success Factorの略です。つまり、成功要因の鍵ということになります。事業を成功させるための必要な条件がKSFになります。

経営戦略を考える場合に、まず重要になってくるのが、外部環境分析です。企業を取り巻く環境を分析し、そのうえで企業が成功するために必要な戦略を策定し、内部に目を向けます。

次に、内部環境分析です。内部環境分析では、外部環境分析によって明確になった戦略に使えそうな資本や技術を模索します。そして、それらの資源が新たな経営戦略に必要不可欠な存在となっていきます。つまり、KSFになるのです。

ここで、1つ例を挙げてみます。
創業10年のスニーカー販売店があります。このスニーカー販売店を以後Aと表すことにします。

Aは、スニーカー業界や自店舗を取り巻く環境を分析し、これからスニーカー業界で生き残っていくには何が必要か調べました。

その結果、高齢化が急速に進むことが予想されるので、お客様一人一人の足に合ったスニーカーを提供することが大切になるという結論に至りました。

そこで、新たな経営戦略が決まりました。”お客様だけのスニーカーを提供する”ということです。

では、これを実現できる要素がAにはあるかどうかです。

内部環境分析を行った結果、2つありました。

まず、1つ目は、シューフィッターです。Aには、5人のシューフィッターが所属しています。彼らがお客様一人一人に対して、丁寧な接客を行い、足に合ったスニーカーを提案します。

2つ目は、豊富な資金力です。この資金力を活かして、足の形を瞬時に測定できる機械を購入することにしました。

以上のことから、シューフィッターが所属しているということと、測定器がKSFになります。

今日は、KSFについて書きました。

ありがとうございました。

インフォーマル組織

こんにちは。今日は、インフォーマル組織について書きたいと思います。

インフォーマル組織という言葉はご存知でしょうか?
インフォーマル組織とは、組織内における人間関係などによって発生したり、生まれたりする非公式な組織の事を示します。

一方で、フォーマル組織とは様々な目的を効率よく達成するために、意図的に管理者によって作り上げられた組織です。つまり、組織図によって表すことができます。

インフォーマル組織は、フォーマル組織と異なり、自然的に発生した組織であると言えることができます。

では、インフォーマル組織の例を挙げてみたいと思います。

学校を想像してみて下さい。みなさんは、小、中、高と学校に通われていた方が多いと思います。

私は、学校行事の中で楽しみにしていたものがあります。それは、クラス変えです。皆さんの中にも、クラス変えを楽しみにされていた方は多いのではないでしょうか?

この場合、新しいクラスがフォーマル組織と言えることができます。

ては、この場合のインフォーマル組織とはどうなるでしょうか??

答えは、廊下に集まっている集団です。これが、インフォーマル組織にあたります。フォーマル組織である、各クラスにこの集団のメンバーはそれぞれ所属していますが、仲良くなり、休み時間に廊下に集まって楽しく話をしているのです。

よって、学校におけるインフォーマル組織は、休み時間に廊下で集まって楽しく話をしている集団になります。

そして、これらのインフォーマル組織は、フォーマル組織においてプラス面やマイナス面を与えます。

プラス面としては、例えば、インフォーマル組織のメンバーが、部活の練習を頑張っているとすると、私たちも頑張ろうと思い、部活といったフォーマル組織が活性化します。

一方、マイナス面としては、授業中にインフォーマル組織のメンバーが、LINEでやりとりをしたり、授業を抜け出したりすることによって、フォーマル組織であるクラスの雰囲気を悪くする可能性があります。
つまり、インフォーマル組織は、組織においてプラス面やマイナス面をもたらすということになります。

今日は、インフォーマル組織について書きました。

ありがとうございました。

ドア・インザ・フェイス

こんにちは。今日は、ドア・インザ・フェイスについて書きたいと思います。

ドア・インザ・フェイスは、交渉の場面で使われる手法です。内容は、以下のようになっています。

本命である要求を通すために、まず過大な要求や大胆な要求を提示し、相手に断られた後に、本命の要求を示す方法のことをドア・インザ・フェイスと呼びます。

この手法は、人間の基本的な心理を利用した交渉手法の1つとなっています。

例えば、皆さんが友達に借りを作ったとします。そのような場合、友達にお返しをしないといけないと考える傾向があります。

これを利用したものが、ドア・インザ・フェイスにあたります。

では、具体的な例を挙げます。

企業Aは、会社の車を5台保持していますが、これを全て新しいのに替えたいと考えています。

そこで、車販売店Bに足を運び、御社の車を5台買うので、500万円安くして欲しいと交渉したところ、車販売店Bの担当者Cさんは、500万円は厳しいと返答しました。

すると、では、300万円はどうですか?と企業Aの仕入れ担当者が言いました。

300万円も厳しいと返答されました。

では、100万円安くして欲しいとお願いしたところ、車販売店Bの担当者Cさんから、100万円は厳しいですが、50万円なら、何とかしてみます!という返答を頂きました。

企業Aは、少しでも安くしてもらえたらという気持ちだったので、ラッキーと思いました。

ここで、重要になってくるのは、実際に車販売店Bは、企業Aに「借り」を作ってはいないということです。しかしながら、企業Aの初めの要求額500万円を受け入れることができず、その後の交渉も断ってしまったという思いが、担当者Cさんの中で、企業Aに対する「申し訳ない」という思いが芽生えてしまったのです。

その結果、50万円という値引きをしてしまいました。

今日は、ドア・インザ・フェイスについて書きました。

ありがとうございました。

スパンオブコントロール

こんにちは。今日は、スパンオブコントロールについて書きたいと思います。スパンオブコントロールは、人材マネジメントの分野において使われる用語になっています。

スパンオブコントロールとは、管理者(マネジャー)1人が、直接管理することができる部下の人数や、業務の範囲のことを示します。

スパンオブコントロールは、Span of controlと綴られるので、コントロールできる範囲という意味になります。

一般的な事務職では、1人の管理者が直接管理できる人数は、だいたい5〜7人と呼ばれています。しかし、これはあくまでも標準の場合の人数であり、様々な要因によって、管理できる人数は変わってきます。

では、どのような要因があるのでしょうか?

まずは、部下の業務内容です。例えば、部下が袋の中に商品を1つだけ入れるという単純作業を行っていたとします。そのような場合は、直接管理できる人数は、増えるでしょう。

一方で、部下が複雑な業務を行っていたとします。このような場合は、直接管理できる人数は、平均より下がることが予想されます。

次に、部下の能力です。部下の能力によってスパンオブコントロールの範囲は変化します。例えば、部下の能力が極めて高く、自己処理能力が優れている場合は、直接管理できる人数は増えることが予想されます。

一方で、部下の能力が低い場合は、アドバイスやチェックを細かく行う必要があるので、直接管理できる人数は、少なくなります。

以上のように、部下の業務内容や能力によってスパンオブコントロールは変化します。
また、部下だけでなくマネジャーのマネジメント能力によっても左右されます。

つまり、マネジメント能力が高いマネジャーは、より多くの部下を管理することができますが、マネジメント能力が低いマネジャーは管理できる部下の人数は少なくなるでしょう。

以上のことから、スパンオブコントロールは、大きすぎても小さすぎてもダメということになります。

よって、最適なバランスを保ち、部下をコントロールし、業績を上げることが求められます。

今日は、スパンオブコントロールについて書きました。

ありがとうございました。

ラダリング

こんばんは。今日は、ラダリングについて書きたいと思います。

ラダリングは、消費者自身が認識していない深層心理を導き出すリサーチ方法であり、心理学者のガットマンの手段目的連鎖モデルに基づいていると言われています。

では、ラダリングとはどのようなことを指すのでしょうか??

ラダリングとは、「なぜ、それが重要なのか?」を繰り返して聞くことによって、商品やサービスの本質をしっかり把握することを示します。

ラダリングを行うことで、サービスや商品の機能的ベネフィット、情緒的ベネフィットに変化し、最後に価値観へとまるでハシゴのように構築されます。

これがラダリングです。

では、例を挙げてみます。

車の機能を考えたいと思います。
例えば、車の自動運転機能についてラダリングを行うと下記のようになります。

サービスの属性は、自動運転機能です。
1回目の問いかけです。
「なぜ、それが重要なのか?」
答えは、衝突や事故を事前に回避できるからです。

次に、2回目の問いかけです。
「なぜ、衝突や事故を事前に回避できることが重要なのか?」
答えは、安心やリラックスして運転できるからです。

最後に3回目の問いかけです。
「なぜ、安心やリラックスして運転できることが重要なのか?」
答えは、楽しくドライブしたいからです。

このように3回問いかけることで、深層心理が見えてきます。

ここでは、衝突や事故を事前に回避できることが機能的ベネフィットになります。

また、安心やリラックスして運転できることは情緒的ベネフィットにあたります。

最後の楽しくドライブしたいという気持ちは、価値観にあたります。

以上のように、ラダリングを行うことで、見えなかった深層心理を見ることができます。

今日は、ラダリングについて書きました。

ありがとうございました。

機会ロス

こんにちは。今日は、機会ロスについて書きたいと思います。機会ロスという用語は、小売などに携わっている方なら、誰でもご存知だと思います。

機会ロスとは、もし在庫があれば売れていたと考えられる状況下のもと、実際には、商品が品切れしているため、販売のチャンス(機会)を逃してしまうことを示します。

例えば、小売店の売り出しを考えます。期間限定の大特価でクッションを300円で売り出していたとします。

商品は、100個仕入れていました。売り出しを始めて、2日で完売してしまいました。完売した後も、大特価のクッションを求めて、ご来店されるお客様はたくさんおられます。

このような場合、完全な機会ロスと言えることができます。
つまり、300円のクッションを100人に販売し、3万円の売上をあげることができました。

しかし、大特価のクッションを求めているお客様はまだまだおられます。

よって、300円のクッションを300個仕入れていた場合と比べると、6万円の機会ロスが起こっていると言えます。

この機会ロスは、クッションの売上だけに影響を与えるものではないです。

なぜなら、大特価のクッションを求めてご来店されたお客様が、品切れということを知るとすぐにお店を出て行ってしまう可能性が多々あるからです。

つまり、客単価が下がるということです。大特価のクッションを手に入れることができたお客様は、レジに向かうまでに他の商品や気になる商品をついで買いすることが予想されます。

よって、客単価は上がります。
このように、1つの目玉商品の機会ロスは、他の商品の売上や店舗の売上を下げてしまう可能性があるので、注意が必要になります。

機会ロスを少なくできるならば、それに越したことはありません。

しかし、機会ロスを少なくするということは、在庫をしっかり持つということです。
つまり、在庫高が上がってしまい、商品の回転率が下がってしまう可能性があります。また、その商品が売れなかったときのことを考え、リスクマネジメントも必要となります。

今日は、機会ロスについて書きました。

ありがとうございました。

中心化傾向

こんにちは。今日は、中心化傾向について書きたいと思います。

中心化傾向は、人材評価の場合によく起こります。では、中心化傾向とは、どのようなことを指すのでしょうか?

中心化傾向とは、「良くも悪くもない」といった場合や「普通」といった場合の評価をする際に、高過ぎず、低過ぎない真ん中の評価ばかりをつけてしまう傾向のことを示します。

例を挙げてみます。
例えば、人事評価で5点満点の評価方法があったとします。この場合、物凄く評価が高い場合は5点をつけます。一方で、評価が低い場合は、2点や1点になります。

この評価方法を行う際に、中心化傾向が起こったとします。その場合、3点の評価ばっかりつけられてしまいます。

その理由としては、評価基準があいまいであることが挙げられます。つまり、どのレベルをクリアした場合に4点や5点をつけるのかという問題です。

また、評価対象である者が自分の直属の部下ではない場合、評価が難しくなり、良くも悪くもない3点をつけてしまうということがあります。

これが、中心化傾向にあたります。中心化傾向は、頻繁に起こっています。人事評価の場面だけでなく、ビジネスの場面でも起こっていると考えられます。

今日は、中心化傾向について書きました。

ありがとうございました。

アライアンス

こんにちは。今日は、アライアンスについて書きたいと思います。

アライアンスとは、いくつかの企業が互いに経済的なメリットを得るために、緩やかな協力体制を構築することを指します。

アライアンスは、M&Aとは違います。M&Aは、複数の企業を1つの企業に統合することを表します。よって、統合するにあたり、資金や時間がかかるのが普通です。

一方、アライアンスは企業を1つに統合しません。よって、資金や時間をそれほど消費することなく、比較的容易に進めることができます。その上、もし、成功しなかった場合の対処も比較的容易にできます。

しかしながら、アライアンス締結後は、各企業に委ねられるので、コントロールすることが難しいという問題もあります。

企業は、有限である資源を最大限に活用し、企業の価値を上げていくことが求められます。企業の価値を上げるということは、売上を上げるということだけでなく、社会に貢献する企業になるということを表します。

そのためには、異なった業界や分野の強者である複数の企業と戦略的提携を結び、弱点を補完しながら成長していくことも求められるかもしれません。

お互いの企業の独自性を維持しながら、現状をさらに良くすることがアライアンスによって可能になるかもしれません。

現在では、株式交換などがたくさんの業界で活発になりつつあるので、多くの業界でアライアンスが展開されています。

今日は、アライアンスについて書きました。

ありがとうございました。

ボトルネック

こんにちは。今日は、ボトルネックについて書きたいと思います。

まず、ボトルネックという言葉ですが、これはペットボトルやビンの細くなっている部分を指します。

では、ビジネスにおけるボトルネックには、どのような意味があるのでしょうか?

ボトルネックとは、生産工程などにおいて、手間や時間がどうしてもかかってしまう箇所や、品質や効率が悪い箇所のことを示します。

これは、ボトルのネックの部分が急激に細くなっていることから、このように呼ばれています。

では、実際に例を挙げて説明します。

製造メーカーAは、靴を製造しています。靴の外側の製造は、海外の工場で行い、中敷は日本の工場で行っています。

中敷は、日本の工場で製造しているということもあり、製造スピードも早く、高品質です。

一方、靴の外側部分の製造は、海外の工場ということもあり、中々思い通りには進まないのが現状です。

この場合、ボトルネックは海外の工場になります。中敷は、高品質かつスピーディーに製造していますが、靴の外側部分の製造が非効率です。

では、靴の製造をスムーズにするには、どうしたらいいのでしょうか??

解決策はいくつかあります。
①全ての製造を日本の工場で行う
②海外の工場に、日本の製造チームを在籍 させることで管理体制を築く
③靴の中敷の製造を海外の工場で行い、靴の外側の製造を日本の工場が行う

以上のようなことが、解決策として上げることができます。

以上のように、ボトルネックは他の工程がどんなに効率的かつ高品質でも、全体の効率や品質を落としてしまう可能性があるので、マネジメントは極めて重要です。

しかしながら、ボトルネックを見つけることによって、企業の発展や躍進につながることが多々あります。

つまり、ウィークポイントを発見し、それを改善することによって、企業のウィークポイントを少なくするということです。

これによって、企業の生産活動の効率は上がると考えられます。

今日は、ボトルネックについて書きました。

ありがとうございました。