グッド・サイクル

こんにちは。今日は、グッド・サイクルについて書きたいと思います。

グッド・サイクルとは、物事に挑戦した結果、成功した場合、その成功が次の成功を生み出す原因となり、好循環が回る仕組みのことを示します。。グッド・サイクルとは成功の好循環とも言われます。

物事には、原因と結果が必ずあります。何かをしたから、何かを得られるということです。これは、ビジネスではとても重要になってきます。

つまり、ビジネスの業績が悪かったとします。この場合、悪い結果を招いてしまった原因が必ずあります。それに気付けない場合は、バッド・サイクルに陥ってしまいます。
バッド・サイクルはグッド・サイクルの反対です。

このように、ある原因によって発生した結果が、さらに元の原因を引き起こす因果関係の構造が存在します。
この構造によって、好循環や悪循環が生まれます。

では、ここで、グッド・サイクルの例を挙げたいと思います。

服飾雑貨関連の商品をメーカーから仕入れ、小売店やエンドユーザーに販売している卸売会社Aがあったとします。

この卸売会社Aは、最近売上に伸び悩んでいます。特に伸び悩んでいる部門は、帽子です。在庫高が高い割に売上は上がりません。

在庫高が高い理由としては、売れ残り商品が処分できていないということを挙げることができます。

在庫があるから、新しい商品を仕入れることができない。その結果、売上が上がらない。よって、また商品が残るというバッド・サイクルに陥っています。

そこで、新任の帽子担当者は、在庫処分SALEということで、思い切って売れ残り商品の値下げを行い、売り捌きました。

その結果、新しい商品のみ売場に置くことができ、商品がどんどん売れるようになりました。また、商品が売れることで、在庫高が少なくなり、新しい商品を次から次へと仕入れることができるので、売場が目新しくなり、よく売れる売場になりました。

これがグッド・サイクルの例です。

このように、良い環境を整えることによって、それが連鎖していくことがグッド・サイクルになります。

今日はグッド・サイクルについて書きました。

ありがとうございました。

カフェテリア・プラン

こんにちは。今日は、カフェテリア・プランについて書きたいと思います。

カフェテリア・プランという言葉を聞くと、カフェの何かのメニューかな?と想像する方も多いのではないでしょうか。

カフェテリア・プランとは、企業に所属するすべての従業員に対して一律の福利厚生を提供するのではなく、個々の従業員のニーズに合わせて、一定の範囲内の福利厚生の中から個人が給付内容を自由に選択することができる制度のことを示します。

昔の日本の大企業は、社宅や保養所などの設置を当たり前のようにしていました。しかし、現在では、これらの福利厚生に対して、従業員が必ずしも満足してくれるとは限らなくなりました。

従業員には、それぞれの生活環境やニーズがあります。それらに応じて企業が福利厚生を提供することができたら素晴らしいです。

カフェテリア・プランは福利厚生をカフェのメニューのように、自分が自由に好きなものを選ぶことができます。

このようにカフェテリア・プランを採用する企業が増えることによって従業員が自分の生活スタイルに合った、新しい働き方を見つけることができるかもしれません。

今日は、カフェテリア・プランについて書きました。

ありがとうございました。

ザイアンスの法則

こんにちは。今日は、ザイアンスの法則について書きたいと思います。ザイアンスの法則という用語を聞いたことがない方は多いのではないでしょうか?

実際、私も経営の勉強をし始めてから、知った用語です。では、ザイアンスの法則とはどのようなものなのでしょうか?

ザイアンスの法則は、単純接触効果という研究結果から導き出された心理学のテクニックを使っています。

単純接触効果とは、繰り返し接することで、人間は他人に対する好意度や印象が高まるということです。

よって、苦手な上司や全く話を聞いてくれないお客さんのような自分が少し苦手とする人にこそ、繰り返しアプローチするべきということになります。

では、ザイアンスの法則の内容を見ていきます。

①人は知らない相手には攻撃的かつ冷淡になります。
②人は相手に会う回数が増えれば増えるほど好意を持ちます。
③人は相手の人間的側面を垣間見た時に好意を持ちます。

つまり、これをまとめると、人間は知らない相手には冷たくするので、何回も顔を合わし人間的に交流することで、親しさが生まれるということです。

これは、仕事場だけでなく、プライベートにも使えます。
電車で、見知らぬ人から急に話しかけられたら怖いですよね??

しかし、毎日同じ電車に乗ってて、帰る時間もほぼ同じ人から話しかけられたらどうでしょうか??
多少違うのではないでしょうか?
それは、毎日顔を合わせてるからだと考えられます。

今日は、ザイアンスの法則について書きました。

ありがとうございました。

 

ラガード

こんにちは。今日は、ラガードについて書きたいと思います。

ラガードは採用遅滞者とも呼ばれます。
このラガードは、ロジャースによる採用者モデル理論の中で出てくる用語であり、新しいサービスや製品を採用する時期が1番遅い者のことを言います。

つまり、ラガードは非常に保守的であり、伝統を重視する採用行動を行います。

採用者モデルによると、新しいサービスや製品を採用する速さの順番は、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの5つに分類されます。

ラガードの割合は、市場全体の16%程度と言われています。数字を見ると、ラガードが占める割合は意外と大きいことがわかります。

また、ラガードは、自ら所属している集団やグループにおいて、1番最後に新しいサービスや製品を採用します。
よって、流行を採用するというよりは、定番商品やサービスを採用するといったイメージでいいと思います。

では、ラガードの例を挙げてみたいと思います。

Aさんは、陸上部に所属している高校生です。陸上は、小学生の時からしており、小学生の時から同じブランドのシューズを履いています。

最近、ブランドBが超軽量であるランニングシューズを開発し、発売しました。Aさんが所属している陸上部の部員の2割がその新しいシューズを購入しました。

そして、2カ月後、陸上部のほとんどの部員が超軽量ランニングシューズを購入し、実際に履いています。このランニングシューズは、非常に履きやすく、大変評判が良いです。

5ヶ月後、ついにAさんもこのランニングシューズを購入しました。Aさんが購入に至った理由は、そのシューズの評判が良く、部員のほとんどがそれを履いているからでした。

この例の場合、Aさんは、ラガードであると言えます。

今日は、ラガードについて書きました。

ありがとうございました。

デフレーション

こんにちは。今日は、デフレーションについて書きたいと思います。

インフレ、デフレは良く使われる言葉ではありますが、ちゃんと理解しているかと聞かれたら微妙なところがあります。笑

では、デフレーションとは、どのようなことを示すのでしょうか?
デフレーションとは、インフレーションの反対の言葉であり、物価は持続的に下降し、紙幣の価値が上がっていく状態のことを示します。日本では、「物価収縮」と訳されることもあります。

デフレーションが起こる理由としては、主に2つあると考えられます。まず1つ目は、消費者側の需要不足です。厳しい給料や生活費の余裕のなさによって、消費を控えることによってこれは起こります。

例えば、給料が14万円しかない場合、消費を抑えるかもしれません。

また、子供ができた場合は、子供の将来の為にお金を貯めようとするかもしれません。

これらの場合、需要不足が起こります。

2つ目の、デフレーションが起こる理由は、供給側の競争力の低下および価格競争を挙げることができます。

現在、海外などから安価な商品が多く輸入してきています。品質もそんなに悪くないため、たくさんの消費者がその安価な輸入品を購入します。

そうすることによって、物価が下がっていきます。そして、デフレの状態が続くことで、さらに商品が売れなくなり、商品の価格を下げてしまいます。
物価の下落が不況を招き、さらに物価が下落するといったことを繰り返してしまう悪循環のことをデフレスパイラルと言います。

以上のことから、デフレをいち早く脱出し、インフレといった好循環をいかに早く手に入れることができるかが大事になってきます。

今日は、デフレーションについて書きました。

ありがとうございました。

良い警官・悪い警官

こんにちは。今日は、良い警官・悪い警官について書きたいと思います。

良い警官・悪い警官とは、交渉などにおいて良く使われる手法となっています。

良い警官・悪い警官とは、わざと悪者を作り、自分は交渉相手にとって話のわかる人物を演出することによって、相手の妥協を引き出そうとする戦術になっています。

では、例を挙げてみます。
例えば、新居の購入を考えている顧客と交渉する際をイメージしてみてください。

まず初めに、この物件の状況について書いておきます。この物件は、90㎡で3400万円の値段になっています。ホームページなどに2年前から掲載していませんが、中々売れません。不動産会社Aさんは、ある程度値引きしてでも売りたいと思っています。

このような状況下において、この物件の購入を考えているという顧客が現れました。

顧客「この物件に非常に興味を持っているが、2900万円前後でお願いできないか?」

Aさん「2900万円ですか。1度上司と相談させてください。」

顧客「よろしくお願いします!」

2日後

Aさん「物件の値段の件ですが、上司と相談の結果、3200万円までしか厳しいとのことでした。」

顧客「2900万円前後でお願いしたと思うのですが?」

Aさん「そうですよね。私はその値段で交渉を進めていきたいのですが、上司が3200万円までしか無理とのことなので、申し訳ございません。」

顧客「そうなんですか。残念です。でも、この物件気に入っているので、何とか3150万円にはなりませんかね?」

Aさん「3150万円ですか。もしかしたら、いけるかもしれないので、再度上司を説得してみます!!」

2日後

Aさん「お客様!3150万円でいけるとの許可を上司からもらいました!」

顧客「本当ですか!では3150万円で購入します!」

Aさん「ありがとうございます!」

これが、良い警官・悪い警官の例です。
Aさんは、お客様の立場の方に寄りつつ、その場にいない上司を悪役にすることで、交渉を優位に進めました。

Aさんは、実際に上司には相談していません。

今日は、良い警官・悪い警官について書きました。

ありがとうございました。

ハインリッヒの法則

こんにちは。今日は、ハインリッヒの法則について書きたいと思います。

ハインリッヒの法則とは、1:29:300の法則と言われています。
1:29:300?全然何を表しているのかわからないですね。

1:29:300が表す意味は次のようになっています。

例えば、1つの重大な事故が発生する裏には、29の小さな事故があり、さらにその裏には300の事故寸前のものがあるということです。

これは、労働災害の事例から導き出された比率とのことです。

では、ハインリッヒの法則の例を挙げたいと思います。

靴を製造しているメーカーがあります。ここは、創業50年であり、信頼も実績も高い企業になっています。この企業の強みは、日本に工場を構え、品質の高い商品を世の中に送り出すことです。

しかし、問題が起きてしまいました。靴の製造において、1番必要不可欠な工場の機械が故障し、修復不可能になってしまいました。このメーカーは、たくさんの企業から信頼されているため、商品の受注も数多く受けていました。

その結果、このメーカーはお客様の信頼を失くしてしまい、売上も大幅に落としてしまいました。

この事例の場合、必要不可欠な工場の機械が故障してしまったことが1つの大きな事故に当たります。

しかし、この事故が起こってしまった理由はたくさんあると考えられます。
・定期点検を怠っていたこと
・機械の動きが良くなかったこと
・作業員が気づかなかったこと
・必要不可欠な機械に頼っていたこと
・リスクヘッジしなかったこと
など。

他にもたくさんあると思います。この理由が大体29個近くあると考えられ、その裏には、些細な出来事が300個あると考えられるのがハインリッヒの法則です。

このように、重大な事故の発生が起こってしまう前に些細なミスや不注意を見逃さないこと、あるいは事故が起こってしまった後の対策をある程度考えておくことが必要になります。

今日は、ハインリッヒの法則について書きました。

ありがとうございました。

パラダイム

こんにちは。今日は、パラダイムについて書きたいと思います。

パラダイムとは、その時代や業界の考え方をまとめた枠組みや価値観のことを示します。

市場には、何らかのパラダイムが存在しています。例えば、スマホ市場においては、価格競争及び機能の差別化というパラダイムが存在しています。よって、競争優位を築くためにそれぞれの企業は、このフレームワークの中で競い合います。

しかしながら、このような競争が起こっている間にも新しいパラダイムを生み出す可能性がある環境の変化などが起きているはずです。

その新しいパラダイムをしっかり捉え、それに備えている企業が次世代を担うリーダー企業になると考えられます。

例えば、レジの市場について考えたいと思います。
既存のレジ市場においては、機能性が高いレジが重宝される傾向にあります。また、最近の流れとして、セルフレジ導入の流れが生まれてきています。これは、新しいパラダイムとも言えます。

今までは、レジには最低でも1人のスタッフを配置させるということが当たり前でした。しかし、現在はどうでしょう?

食品を取り扱うスーパーだけでなく、衣料品を扱う小売店、あるいは病院などにもセルフレジの導入が盛んに行われています。

さらに、近々消費税アップという話もあり、それに伴い、レジのシステム変換も余儀なくされると思います。

また、もっと先のことを考えた場合、レジロボットの導入も検討される可能性があります。
つまり、現状のレジを操作するスタッフがいらなくなるということです。その結果、今のレジは全て不要になる可能性もあります。

このように新しいパラダイムは、次から次へと出てきます。そのパラダイムの前兆をいかに早く察知し、それに向けて準備を進めていくことが必要不可欠になると私は、考えます。

今日は、パラダイムについて書きました。

ありがとうございました。

暗黙知

こんにちは。今日は、暗黙知について書きたいと思います。

暗黙知という言葉を聞いたことはありますか?
暗黙知とは、言葉で説明することができない知識のことを示します。この知識は経験や勘に基づいて、各個人が取得するものになります。よって、職人技や職人専門知識などのように、他人に伝える際は口頭説明が必要となるものが暗黙知になります。

一方で、形式知という言葉もあります。これは、暗黙知とは反対のものです。つまり、文章や図などで説明できる知識などが形式知になります。

この形式知は、「見える化」とも呼ばれることがあります。

企業の業務を効率良く行う為には、暗黙知→形式知に変換することが大切になってきます。

例を挙げます。
例えば、お客様の購入履歴や商品の在庫情報を調べることができる機能があったとします。この機能は、パソコンにプログラミングされており、パソコンからでないとこの機能を使用することができません。

これは、全スタッフ誰でも使用可能ですが、この機能の使い方を完璧に認識しているスタッフは、全体の3分の1という状況です。

これは、暗黙知が形式知に変換できていないために起こっている状況だと言えます。

よって、この機能の使い方の順番を詳しく書いたマニュアルを作成することになりました。

このことによって、全スタッフ誰でもこの機能を使うことができ、お客様に対するサービスの向上につながりました。

このように、暗黙知から形式知に変換することで、全スタッフ共通知識となります。これらの共通知識を増やしていくことで、その企業全体のレベルアップにつながると考えられます。

今日は、暗黙知について書きました。

ありがとうございました。

BANTA

こんにちは。今日は、BANTAについて書きたいと思います。

BANTAは、Best Alternative to Negotiated Agreementを略した用語になっています。

BANTAとは、交渉を行う相手から提示されたもの以外で、最も望ましい代替案のことを示します。

これだけじゃ、理解に苦しみますね。
わかりやすいような例を挙げてみます。

例えば、ゲームソフトの売買について考えてみましょう。

A君は、ゲームソフトをたくさん持っています。その中で、ゲームソフトBを友達に売ろうと考えています。友達C君は、このゲームソフトBを2000円で買い取りたいという旨をA君に伝えています。

しかし、A君はさらに高値で売りたいので、友達D君に対して、2500円でゲームソフトBを買ってもらうように交渉するつもりです。

このように、代替案がある場合、その代替案より高値の価格で交渉することができます。このような最良の代替案がBANTAです。

また、車の売買を考えて下さい。車を売ろうと考えているA君は、800万円で買い取ってくれる店舗を見つけています。

よって、他の店舗に行く場合、800万円以上で買い取って欲しいという交渉を行います。
この場合は、800万円で買い取ってくれる店舗が既にあるということがBANTAになります。

これらのように、BANTAがあることによって、強気の交渉ができるだけでなく、気持ちにも余裕を持つことができます。

今日は、BANTAについて書きました。

ありがとうございました。