多角化の種類と事例

こんにちは。今日は、多角化の種類と事例について書きたいと思います。

多角化とは、新製品と新市場の組み合わせによる新分野への事業拡張のことを示します。

ちなみに、下記の組み合わせの場合は、それぞれ戦略が変わってきます。

既存製品と既存市場→市場浸透戦略。

既存製品と新市場→市場開拓戦略。

新製品と既存市場→製品開発戦略。

上記のような組み合わせによって、戦略が変わるとアンゾフの製品-市場戦略は述べています。

では、多角化戦略にはどのような種類があるのでしょうか??

多角化戦略は、大きく4つに分類することができます。

①水平型多角化戦略

②垂直型多角化戦略

③集中型多角化戦略

④集成型多角化戦略

以上の4つに分類することができます。

それぞれについて説明します。

①水平型多角化戦略

まず1つ目は、水平型多角化戦略です。

水平型多角化戦略とは、既存製品に対する顧客と大体同じタイプの顧客を対象にし、新しい製品部門に進出する多角化のことです。

この水平型多角化戦略のメリットとしては、既存の生産技術や流通経路を利用することができるのでリスクを低く抑えることができます。

一方、デメリットとしては、対象顧客が同じタイプなので、企業の市場環境が従来より大きく変わる可能性が低いということです。

つまり、成長性がある市場の場合は、増収増益が期待できますが、そうでない場合は、厳しくなります。

②垂直型多角化戦略

2つ目は、垂直型多角化戦略です。

垂直型多角化戦略とは、川上から川下にかけて、あらゆる分野で複数の事業を展開することを示します。

川上(メーカー)から川下(消費者)の分野に進出することを前方的多角化といいます。

反対に、川下(消費者)から川上(メーカー)の分野に進出することを後方的多角化といいます。

この垂直型多角化の事例としましては、SPAを挙げることができます。

つまり、川下に近い小売店が、川上のメーカー機能に分野を広げるということです。

これは、後方的多角化と言えるでしょう。

③集中型多角化戦略

3つ目は、集中型多角化戦略です。

集中型多角化戦略とは、既存製品と新製品のどちらかについて関連性を持たせるような多角化です。

このことから、関連多角化とも呼ばれます。

事例としては、コア・コンピタンスを新製品にも使用することを挙げることができます。

コア・コンピタンスとは、その企業の独自技術のことを示し、他社と差別化できるものを指します。

④集成型多角化戦略

最後は、集成型多角化戦略です。

集成型多角化戦略とは、既存製品や既存技術と全く関連のない、新しい事業分野き参入する多角化のことを示します。

このことから、非関連多角化とも呼ばれます。

例えば、自動車企業が、コンサルタント事業に進出することなどがこれにあたります。

以上の4つが多角化戦略の種類になります。

それぞれの多角化戦略には、特徴がありますので、企業の現在のポジションをしっかり把握することによって、適切な多角化戦略を選択する必要があります。

今日は、多角化の種類と事例について書きました。

ありがとうございました。

ニーズとウォンツの違い

こんにちは。今日は、ニーズとウォンツの違いについて書きたいと思います。

皆さんは、ニーズとウォンツという言葉を聞いて何を思い浮かべますか??

おそらく、「顧客が求めているもの」といった印象を受けるのではないでしょうか。

その印象の通り、ニーズとウォンツは、「顧客が求めているもの」という認識で問題ないと思います。

しかし、実際は「求めている種類」が違っているのです。

では、どのように違うのでしょうか?
ニーズとウォンツについてそれぞれ説明していきます。

まずは、ニーズです。

ニーズとは、何かの不足を感じている状態のことを指すとコトラーは述べています。

一方で、ウォンツとは、ニーズが形をとったものと捉えられています。

これだけだと分かりにくいですね。

何点か例を挙げて説明したいと思います。

(水)

ここに、水が不足している村があります。その村人は、喉が渇き、毎日水を欲しています。

そこで、隣の村の村長が井戸を作り、自然と水が溢れてくるようにしました。
この場合、ニーズは水になります。

一方、ウォンツは、井戸になります。

ニーズは水しかありえませんが、ウォンツはたくさん考えられます。

例えば、ウォーターサーバーなどもウォンツと言えます。

つまり、ニーズの水を提供できるものは、全てウォンツになるのです。

(写真)

写真を家に飾りたい人がいます。写真を撮るために、デジカメを購入しました。

この場合、写真がニーズになります。

一方、ウォンツは、デジカメです。
しかし、このウォンツは、チェキやスマホでもいいのです。

あるいは、まるで写真のように見える絵を描ける画家もウォンツになることができるかもしれません。

以上のように、ニーズの周りにはたくさんのウォンツが潜んでいます。

しかし、それが故に、ニーズとウォンツを取り違えてしまう可能性があります。

例えば、ニーズは写真にも関わらず、「この顧客はデジカメを欲している」と考えてしまった場合、たくさんのウォンツが一瞬で消えてしまいます。

このように、ニーズとウォンツを取り違えてしまうことをマーケティング・マイオピア(マーケティング近視眼)と呼びます。

マーケティング・マイオピアになってしまった場合、ビジネスの可能性を自ら狭めてしまうことになるので注意が必要になります。

以上のことから、ニーズをしっかり把握し、そのニーズに合ったウォンツを提供して初めて利益が上がるのです。

今日は、ニーズとウォンツの違い及びマーケティング・マイオピアについて書きました。

ありがとうございました。

過疎化に潜むビジネスチャンス

こんにちは。今日は、過疎化に潜むビジネスチャンスについて書きたいと思います。

現在、日本において、少子高齢化と同じくらい問題になっているのが過疎化です。

今後、東京、大阪、名古屋といったいわゆる3大都市圏へ人口が集中していき、これと同時に過疎化の進展が並行して進むことが想定されています。

そもそも過疎地域とは、どのようなものなのでしょうか?

過疎地域とは、ある地域の人口が減ることによって、生活水準や生産機能の維持が極めて難しくなってしまう状態にある地域のことを示します。

このような過疎地域において、問題になっているのが買物弱者と呼ばれる人々です。

買物弱者とは、流通機能や交通機能の弱体化によって、食料品といった日常の買物が困難な状況に置かれている人々のことです。

では、なぜこのような買物弱者が増えてきているのでしょうか?

理由は、2つあります。

1つ目は、過疎化した地域では、スーパーマーケットなどの食料品を購入する店舗が極めて少ないということです。

2つ目は、高齢者の急激な進行です。過疎地域は、高齢者が多く住む地域とも言い換えることができます。

つまり、高齢者の体力の衰えにより、日常的に長距離を移動しての買物が厳しくなってきているということです。

では、このような過疎地域にビジネスチャンスはないのでしょうか?

「あります!」

過疎地域には、ビジネスチャンスが潜んでいます。

例えば、買物弱者を顧客ターゲットにしてみるとどうでしょうか?

買物弱者は、食料品が欲しいのにも関わらず、近くにスーパーがないという理由で、買物が難しくなっています。

このことから、食料品の需要は極めて高いということです。

需要さえあれば、あとは買物弱者に買物の機会さえ提供してあげると売上につながります。

では、その機会はどのようにして提供すれば良いでしょうか??

ここでは、2つの方法を紹介します。

①移動販売

1つ目は、移動販売です。トラックに、食料品を積み込み、お宅訪問を行うといった方法です。

これによって、体力の衰えがある高齢者も、自宅の前で食料品を購入することができます。

食料品は、必ず必要になるので、移動販売は効果的であると考えられます。
②買物代行

2つ目は、買物代行です。

現在、ネットビジネスが進化しており、代行ビジネスの人気が上がってきています。例えば、買物代行、宿題代行、業務代行、電話代行、掃除代行、運転代行など種類は豊富です。

この中の買物代行というものは、過疎地域や高齢者をターゲットにした場合、非常に効果的なビジネスのように思えます。

つまり、高齢者や買物弱者の代わりにスーパーまで買物に行き、そのサービス料金を頂くということです。

以上のような、ビジネスチャンスが過疎地域には潜んでいると私は思います。

今日は、過疎化に潜むビジネスチャンスについて書きました。

ありがとうございました。

先発企業と後発企業の優位性

こんばんは。今日は、先発企業と後発企業の優位性について書きたいと思います。

まず初めに、先発企業と後発企業について説明します。

先発企業とは、市場に1番乗りで参入する企業のことを示します。

一方で、後発企業とは、先発企業の後に市場に参入する企業のことを示します。

では、それぞれの優位性にはどのようなものがあるでしょうか?

(先発の優位性)
①経験曲線効果を早期に獲得できる

まず1つ目は、経験曲線効果を早期に獲得できるという優位性です。

競合他社より先に商品の生産や販売を開始することで、累積生産量が競合他社よりも多くなり、生産コストが低くなるといった経験曲線効果を得ることができます。

経験曲線効果とは、累積生産量が多くなるほど、コストが下がることを示します。

②うま味が詰まった市場を獲得できる

2つ目は、うま味が詰まった市場を獲得できるという優位性です。

新製品が発売されるとすぐに購入する消費者がいることによって、価格が高くても売上を上げることができます。

例えば、市場初の電気自動車が自動車業界に出たとします。この場合、電気自動車を心待ちにしていた消費者は、この電気自動車が高価格であったとしても購入するでしょう。

このように、うま味が詰まった市場を獲得することができます。

③顧客の心に参入障壁を形成できる

3つ目は、顧客の心に参入障壁を形成できるという優位性です。

これは、消費者が競合他社の製品に乗り換える際に障壁となるものを形成できるということです。

例えば、コストや信頼性などがあります。

以上が先発企業の優位性です。

次に後発企業の優位性について書きます。

(後発の優位性)

①フリーライド

まず1つ目は、フリーライドの優位性です。

フリーライドとは、ただ乗りという意味です。

つまり、先発企業が開発した商品が売れているのなら、それを模倣します。また、市場開発に先発企業が成功したのなら、その市場に参入するといったことが挙げられます。
こうすることで、リスクを極限に下げ、利益を上げることができます。
②柔軟な対応力

2つ目は、柔軟な対応力といった優位性です。

市場では、顧客ニーズが急激に変化することがあります。この場合、既存企業より新規企業の方が変化に対応しやすいことが多々あります。

既存企業は、在庫を抱えていたり、生産システムを構築している場合があるので、変化に遅れる可能性があります。

以上の2つが後発企業の優位性です。

今日は、先発企業と後発企業の優位性について書きました。

ありがとうございました。

戦略的フィットで競争優位を狙え!

こんばんは。今日は、戦略的フィットについて書きたいと思います。

戦略的フィットは、模倣に強いバリュー・チェーンを生み出す際に、重要になります。

では、そもそもバリュー・チェーンとは何でしょうか?

バリュー・チェーンは、主活動と支援活動から成り立っています。

主活動とは、購買物流、製造、出荷物流、販売及びマーケティング、サービスから構成されています。

一方、支援活動は、調達活動、技術開発、人事及び労務管理、全般管理から構成されています。

この2つの活動に、価値やマージンが付加される流れのことをバリュー・チェーンと呼びます。

日本語訳では、バリュー・チェーンのことを価値連鎖と言います。

このようにバリュー・チェーンは、独自の活動やその活動の連結から構成されます。

戦略的フィットは、バリュー・チェーン内の相互の価値活動を結びつける役目を担っているのです。

戦略的フィットを実現するために、必ず行わないといけないことがあります。
それが、各価値活動と全体の戦略との一貫性です。

一貫性を共有することで、価値活動同士を密接に結びつけることができます。
ここで、戦略的フィットの例を挙げてみたいと思います。

(ワイヤレスイヤホン)

A社は、スポーツするのに最適!というキャッチフレーズを掲げ、ワイヤレスイヤホンを販売しています。

A社は、スポーツ競技者をサポートするという一貫した理念があります。

その理念のもと、スポーツを行うときに最適なワイヤレスイヤホンの製造を行っています。

主活動及び支援活動の各価値活動において、スポーツに最適な機能は?重さは?部品は?広告の仕方は?といったことを常に考えて、商品製造を行っています。

よって、各価値活動にて、密接な関係を築くことができました。(戦略的フィット)

その結果、
・走った際に、イヤホンがズレない構造
・防水機能
・振動で、音が乱れない

といった機能を付け加えたワイヤレスイヤホンの製造に成功しました。

競合他社も、A社の戦略を模倣し、スポーツに最適なワイヤレスイヤホンを発売しましたが、売れ行きがイマイチです。

なぜでしょうか??
答えは、簡単です。

競合他社は、A社の戦略的フィットまで模倣することができなかったからです。模倣できなかったというより、戦略的フィットに気付けなかったという方が正しいかもしれません。

以上のように、戦略的フィットを意識することによって、他社からの模倣を防ぐことが可能になります。

また、各価値活動にも影響し、プラスの成果を上げることができます。

今日は、戦略的フィットについて書きました。

ありがとうございました。

少子高齢化をビジネスチャンスに!②

こんにちは。今日は、少子高齢化をビジネスチャンスにつなげる方法第2弾です!!

前回、少子高齢化のうち、少子化を取り上げて書きましたので、今回は高齢化をビジネスチャンスにつなげる方法について書きたいと思います。

日本は、本格的な高齢化社会が到来しました。

「高齢者」とは、一般的に満65歳以上の人のことを指します。そして、総人口に占める高齢者の割合が7%を越えると高齢化社会と国際的に呼ばれるようになります。

日本は、高齢化社会であり、これからますます高齢者の割合が増えていきます。

では、この高齢化をどのようにしてビジネスにつなげるべきなのでしょうか??

①食品市場の拡大

②Face to Faceビジネス

③サービス事業の拡大

以上の3つを紹介したいと思います。

①食品市場の拡大

まず、1つ目は食品市場の拡大です。

総務省が高齢者の消費支出の詳細を調べた結果、70歳以上の男女両方とも食費にお金をよく使っていることがわかりました。

歳をとる度に、美味しいものを食べたいと思ってしまうことがこの結果に現れています。

自分に置き換えて考えた場合、確かに年齢を重ねるごとに美味しいお肉や美味しい刺身を求めている自分がいます。

以上のことから、食品市場の需要は伸びるのではないかと考えられます。

また、品質の高い食品の需要がこれから増える可能性があるので、客単価の向上を期待することができます。

②Face to Faceビジネス

2つ目は、Face to Faceビジネスです。

現在、SNSやネットビジネスが急激に増加しており、買い物をネットで済ませる人もかなり多いかと思われます。

顧客ターゲットを若者や主婦層、30代から50代サラリーマンに絞っているのであればこのネットビジネスという分野は、かなりの強みになると思われます。

しかし、70歳以上の高齢者をターゲットにした場合はどうでしょうか??

私は、高齢者をターゲットにする場合、ネットビジネスよりFace to Faceビジネスの方が良いと思います。

なぜなら、高齢者は「安心」を求められます。あんまり分からないことには、消極的になりがちです。

よって、店頭販売している小売業がベターです。

店頭販売していると、高齢者が来店された際に毎回顔を合わすことになります。

顔見知りの販売員がいるということが、高齢者にとっては心強いのです。

以上のように、高齢者に対していかに安心を与えることができるかが重要になってきます。

③サービス事業の拡大

3つ目は、サービス事業の拡大です。

高齢者をターゲットにした場合、サービス事業は必要不可欠になってきます。

例えば、高齢者を自宅までお迎えに上がるようなサービスもいいかもしれません。

高齢者にとって、買い物や旅行は大切な趣味になっているかもしれません。

しかし、気持ちは買い物したいのに身体がついてこない場合が多々あると思います。

そのような場合、電話1本で迎えに来てくれるようなサービスがあればいいかもしれません。

簡単に言うとタクシーみたいなサービスですね!!

タクシーの機能をさらに高め、高齢者に特化したサービスになります。

ここで気をつけないといけないことが、ドライバーは毎回同じ人にしないといけません。

安心感を与えることが大事です!(^ ^)

今日は、高齢化をビジネスにつなげる方法について書きました。

ありがとうございました。

少子高齢化をビジネスチャンスに!①

こんばんは。今日は、少子高齢化をビジネスチャンスにつなげるための方法について書きたいと思います。

現在、少子高齢化は日本にとって最大の問題と言っても過言ではないでしょう。

少子高齢化は、様々なビジネスに影響を与えると考えられています。

例えば、少子化が進むことによって、キッズ商品の需要が減るかもしれません。

あるいは、高齢化が進むことで商業施設の発展に影響が出る可能性もあります。

しかし、少子高齢化をマイナスに考えず、ビジネスチャンスにつなげることも可能だと私は考えます。

では、少子高齢化をどのようにしてビジネスチャンスにつなげれば良いのでしょうか?

少子化と高齢化に分けて考えていきたいと思います。

まずは、少子化です。

日本の年間の出生数は、戦後の第1次ベビーブーム期(1947年〜49年)がピークであり、その後に第2次ベビーブーム期(1971年〜74年)によって出生数は上昇し、200万人を超えました。

しかし、この2つのベビーブーム期を除くと減少傾向にあり、この減少傾向は今後も続くと予想されています。

このことから、出生数の大幅な増加が見込めないでしょう。

その一方で、今後は子供1人当たりにかける費用が増えると予想されています。

では、なぜ子供1人当たりの費用が増えるのでしょうか??

その理由は、シックスポケットにあります。

シックスポケットとは、1人の子供には、両親とその両祖父母の合計6つの財布(ポケット)があるということです。

最近では、叔父や叔母が加わり、セブンポケットやエイトポケットになる場合もあります。

これによって、子供1人当たりの費用が高まります。
子供1人当たりの費用が高まるということは、子供用品における客単価が上がるということにもつながります。

つまり、少子化によって、キッズ商品の需要は、減るが客単価が上がることを示します。

よって、これからの時代は、数を売るのではなく、品質が良い商品(単価が高い商品)をいかに売るかが鍵になってきます。

では、実際にはどのようにしてビジネスチャンスを広げたら良いのでしょうか?
高級商品のボリュームを上げることが大事になってきます。

例えば、高級ランドセルや高級学習机、あるいは品質の良い靴や衣料品の種類を広げて売場に陳列することで、客単価の向上を目指します。

実際の例を考えてみます。

(現在)
1か月1000人の来店数及び700点の購入数

2000円の商品を販売

この場合、売上高は2000円×700点になり、140万円になります。

(将来)
1か月500人の来店数及び300点の購入数

5000円の商品を販売

この場合、売上高は5000円×300点になり、
150万円になります。

このようにして、販売数量が減少しても、売上は減少しない構造を今のうちから作っていく必要があると思います。

今日は、少子高齢化の少子化の部分を切り取って、説明しました。

高齢化については、次回説明したいと思います。

ありがとうございました。

魅力的な売場にする方法

こんばんは。今日は、お客様が求めるような魅力的な売場にする方法について書きたいと思います。

魅力的な売場を作る前に、必ずしないといけないことがあります。

それは、お客様の立場になって考えるということです。

自分が客だったら・・・・

どんな売場がいいか?
何を求めてその売場に行くのか?
どんな売場にワクワクするか?

このような事を考えて、売場作りに取り組む必要があります。

お客様がわざわざ行きたくなるようは売場には、必ず何かしらの魅力があります。

では、そのような魅力はどのようにして発揮されるのでしょうか?

ポイントは6つあります。

①引き寄せる力がある

②楽しさを生み出せる

③一貫性のある売場

④話題性がある

⑤変化のある売場

⑥ある程度のステイタスがある

以上の6つを抑える必要があります。

①引き寄せる力がある

まず1つ目は、お客様を引き寄せる力があるということです。

引き寄せる力を生み出す為には、お客様にとって売場のイメージが良いといったストアロイヤルティーを高めることが必要不可欠です。

②楽しさを生み出せる

2つ目は、楽しさを生み出せるということです。

欲しい物が必ず揃っている売場、売場に行くと欲しい物を発見できる、イベントを頻繁に行っている売場などは、楽しさを生み出せる売場になっていると思います。

③一貫性のある売場

3つ目は、一貫性のある売場ということです。

お客様が好感を持つ売場は、売場のイメージに一貫性や統一感があります。

例えば、ナチュラルな洋服を取り扱っていた売場が、1ヶ月後にパンチの効いた洋服ばかり取り扱っていたらどうでしょうか??

売場のイメージが潰れますよね?

売場のイメージを統一させることで、お客様がお店のファンになってくれるのです。

④話題性がある

4つ目は、話題性があるということです。

例えば、テレビ放送で売場を紹介された、芸能人の行きつけのお店のような話題性があれば、誰もが一度は足を運びたくなるでしょう。

⑤変化のある売場

最後は、変化のある売場ということです。

お客様は、いつでも目新しさを求めます。つまり、来店の度に新しい商品や新しい売場を見たいと思っています。

よって、売場移動を頻繁に行うことが重要となってきます。
売場移動を行うことで、目新しさを出しましょう!!

以上の6つのポイントを意識して、売場作りを行うことで魅力的な売場を設営することができると思います。

今日は、魅力的な売場にする方法について書きました。

ありがとうございました。

リソース・ベースト・ビューとは?

こんばんは。今日は、リソース・ベースト・ビューについて書きたいと思います。

リソース・ベースト・ビューとは、企業の外側に注目するのではなく、内側に注目することを示します。

リソース・ベースト・ビューは、バーガー・ワーナーフェルトやジェイ・バーニーらによって論じられ、RBVや資源基礎理論、あるいは資源アプローチなどとも呼ばれています。

RBVでは、持続的な競争優位を確保するためには、その業界の特質ではなく、その企業が業界に何(ケイパビリティ=能力)を提供できるかが重要になってくると定義されています。

このケイパビリティが、極めて稀で他社による模倣も困難な場合、持続的な競争優位を推進する大きな要因になります。

では、このようなケイパビリティを手に入れるためには、どうしたらいいのでしょうか??

例えば、模倣困難な内部資源を見つけ、それをさらに強化することも1つの手段です。

また、内部育成に力を注ぎ、他社にはマネできない人材を多く生み出すことも、ケイパビリティの強化につながります。

ここで1つの疑問が生まれます。

外部環境と内部環境、どちらの方を重視すべきか?という疑問です。

答えは、どちらも重視すべきとなるでしょう。

しかし、その企業によって外部環境と内部環境の重視する比率が変わってくると考えられます。

例えば、企業が圧倒的な技術力を持っていたとします。

このような場合は、内部環境に重点を置くべきだと考えられます。なぜなら、他社にはマネできないような圧倒的な技術力があるからです。

この技術力に拍車をかけるため、資金を内部環境に投入することで、さらなる差別化を図ることができると考えられます。

差別化が続くことによって、持続的な競争優位の可能性も高まります。

一方、技術力がない企業の場合はどうなるでしょうか??

この場合は、内部環境よりも外部環境に重点を置く可能性が高いです。

外部環境の動向を常に意識しながら、少しでも多く他社に負けない所を増やすことが求められます。

例えば、他社と比べると品質は下がってしまうが、価格では絶対に負けないなどです。

外部環境を意識しながら、内部環境を整えることが重要と言えます。

今日は、リソース・ベースト・ビューについて書きました。

ありがとうございました。

模倣を防ぐ方法

こんばんは。今日は、競合他社による模倣を防ぐ方法について書きたいと思います。

模倣とは、自分で作り出すのではなく、既に完成しているものを真似ることです。

では、なぜ模倣を防ぐ必要があるのでしょうか??

理由は簡単です。模倣をされてしまうと他社との差別化ができなくなるからです。

模倣されてしまうと、他社に利益を奪われかねないのです。模倣に弱い差別化は、持続的競争の優位は期待できません。

優秀な商品やサービスがあれば、自分たちも真似したいと思うのが世の常です。ましてや、その優れた商品が他社と差別化されており、市場内においても人気商品の場合は、模倣されやすいです。

模倣によって利益を奪われない為にも、模倣を防ぐ方法を常日頃から意識することが大事になってきます。

では、他社による模倣をどのようにして防ぐことができるのでしょうか?

模倣を防ぐ為の方法として、主に2つ挙げることができます。

①模倣にコストや時間がかかる

まず1つ目は、模倣を行う上でコストや時間がかかる場合です。この場合は、競合他社による模倣を防ぐことができると考えられます。

模倣は、模倣する商品が市場において人気がある間に行わなければなりません。よって、模倣に時間がかかる場合はリスクが勝ってしまうので模倣されにくいです。

また、模倣することによって利益を上げれるとは限りません。よって、模倣に莫大なコストがかかる場合は、模倣されにくいと思われます。

②模倣の方法がわからない

2つ目は、模倣の方法がわからない場合です。模倣しようとしている商品を製造しているメーカーが、企業内で時間をかけて、製造法を開発した場合は、模倣することが困難になると考えられます。

例えば、ラーメン屋の秘伝のたれなどがこれにあたります。このラーメン屋の店主は、秘伝のたれを作るのに10年かかりました。

このような場合は、作り方を完璧に真似することは難しいです。
よって模倣は困難です。
今日は、模倣を防ぐ方法について書きました。

ありがとうございました。